Một điều tất yếu khi bạn tham gia vào thị trường, bất kể thị trường nào, là sự cạnh tranh. Chúng ta nghe về nó khá nhiều, nhưng đáng tiếc, phần lớn các chủ doanh nghiệp (trong đó bao gồm có chúng tôi) thường không nghĩ về nó vào những ngày đầu quá nhiều.
Giống như một đứa trẻ tự ti, doanh nghiệp nhỏ thường không dám mơ tới việc cạnh tranh với các ông lớn, ngược lại chúng ta chỉ mong học hỏi được một phần và mong chờ một ngày nào đó họ chừa cho ta một khoanh thị phần như vụn bánh mì không ai thèm nhặt vậy.
Chúng ta bề bộn với việc vận hành hàng ngày, làm sao cho không xảy ra những vụ đổ bể trong sản xuất, làm cho kịp để bàn giao khách hàng đúng hạn, và vô vàn cuộc họp đã chiếm hết sạch tâm trí rồi còn đâu mà nghĩ tới cạnh tranh.
Nhưng một điều cần phải được nhìn nhận thẳng thắn là con người sinh ra để cạnh tranh, bất cứ giống loài nào cũng cạnh tranh để sinh tồn. Học thuyết tiến hóa của Darwin (Survival of the fittest) chỉ ra rằng từ mặt sinh học các giống loại đã cạnh tranh về gien và con vật cắn xé nhau như một lẽ thường tình để tìm được con đầu đàn với khả năng sinh tồn, bảo vệ giống loài cao nhất, và đây cũng là phương pháp loại bỏ những thành viên không có sức trường tồn của bầy đàn. Về mặt xã hội cùng vậy, chúng ta cạnh tranh trên học đường, rồi khi xin việc, thậm chí trong việc tìm kiếm tình yêu, vốn là việc lựa chọn thứ tốt hơn.
Vậy để doanh nghiệp có thể làm sự lựa chọn của một nhóm khách hàng, tạo ra đủ nguồn doanh thu để duy trì và phát triển thì việc cạnh tranh là điều không tránh khỏi cho dù người lãnh đạo có sẵn sàng nhìn nhận nó hay không.
Nhưng khi được hỏi về:
- Cạnh tranh là gì?
- Cạnh tranh như thế nào?
- Cạnh tranh trong lĩnh vực nào?
Thì phần lớn chúng ta mù mờ. Vậy nên trong bài này, tôi xin giới thiệu một cách phân loại sự cạnh tranh sao cho bạn đọc có thể dễ dàng mường tượng cuộc chiến mình phải bước vào.
Hô khẩu hiệu về cạnh tranh sẽ không mang ra giá trị cho doanh nghiệp nếu chúng ta không gắn liên nó với:
- Cách doanh nghiệp vận hành hàng ngày
Bạn thích một cô gái. Bạn muốn chinh phục cô ấy trong một rừng đối thủ. Nhưng bạn nói với mình rằng, bạn có thể không làm gì, sống cuộc sống bình thường của mình hàng ngày, đi học, đi làm, về nhà, ăn tối? Cô ấy đã kịp để 3 con trước khi bạn ra hành động đầu tiên rồi.
Rất nhiều doanh nghiệp gặp phải vấn đề này, họ nói về chuyện cạnh tranh trong những buổi họp tổng kết cuối năm, nhưng trong 364 ngày còn lại họ KHÔNG LÀM GÌ liên quan tới cạnh tranh cả. Không có chương trình đổi mới, không có Chiến sĩ thi đua, và thậm chí không nhắc nhở đội ngũ hàng ngày mình đang phải tranh đấu giành thị phần.
Tất nhiên, chúng ta phải lo vận hành, cơm áo gạo tiền, phải làm báo giá, lên đơn hàng, ký hợp đồng và xử lý sự cố v.v Tuy nhiên, nếu không đưa cạnh tranh vào trong thời khóa biểu dày đặc của kinh doanh – sản xuất thì không những mọi nỗ lực đó đều có thể đi tong vì khách hàng đã kịp lựa chọn giải pháp từ công ty khác, hoặc tệ hại hơn, chúng ta ra sản phẩm và nó lệch hoàn toàn với những gì khách hàng mong muốn, dù còn chưa cạnh tranh với ai cũng đã thua rồi.
- Chiến luộc của doanh nghiệp (hay nói nôm na là cách ra quyết định về hướng đi và trọng tâm mà doanh nghiệp đau đáu hàng ngày)
Có quá nhiều doanh nghiệp làm việc và không có chiến lược, trong đó một số may mắn – tuy không viết lách, hô khẩu hiệu nhưng người lãnh đạo nhạy bén sẽ vẫn thành công, phần lớn còn lại… chết ngay trong những năm đầu. Số còn lại thì có thể suốt ngày làm chiến lược, cái quái gì cũng có chiến lược, thậm chí dành phần lớn thời gian để vẽ bảng, rồi ra một danh sách dài dằng dặc các loại chiến lược v.v (Chúng tôi từng bị như vậy) để rồi chả có cái gì được thực hiện cả.
Chính vì lẽ đó, việc định nghĩa đúng được mục tiêu, và tập trung toàn bộ vào mục tiêu của doanh nghiệp đó là điều vô cùng quan trọng. Quay lại ví dụ tán gái, bạn thích một cô, và bạn thích luôn cô bạn cô ấy, bạn thậm chí thích hết giống cái trên đời này và cố gắng thỏa mãn mọi nhu cầu của giống cái. Điều này là không thể, và quá trình cố gắng làm điều đó sẽ khiến bạn kiệt sức trước khi kịp chinh phục bất cứ ai.
Điều này phải quay lại yếu tố ban đầu của chữ cạnh tranh – đó là cạnh tranh để đạt được cái gì? Chiếm được cái gì?
Việc có mục tiêu rõ ràng quan trọng hơn tất cả những bản đề án chiến lược cạnh tranh chúng ta có thể viết ra.
Sau khi xác định được mục tiêu, lúc đó hẵng nghĩ tới cạnh tranh như thế nào. Bạn biết cô gái ấy là ai, thích điều gì rồi thì hẵng nghĩ xem sẽ dùng chiến lược đẹp trai không bằng trai mặt, hay nhà mặt phố bố làm to v.v Tương tự, bạn biết thị trường mình muốn giành là Mass, Niche, Segmented v.v rồi hẵng chọn chiến lược cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá? Thị trường này có bị ảnh hưởng bởi giá nhất không? (thị trường mass thường dễ lựa chọn trên giá hơn, nhưng thị trường niche chưa chắc v.v) Và làm thế nào để cạnh tranh bằng giá? Chúng ta có phải hy sinh đi chất lượng nguyên liệu đầu vào, hay cắt giảm nhân sự không? Hay ta có thể chọn phương thức phân phối khác tiết kiệm hơn? Hay tối ưu hóa hiệu suất để giá thành giảm?
Tựu chung lại – chiến lược là một chữ sến súa không có giá trị nếu nó không gắn liên với mục tiêu, không đưa ra được hành động, và không được hiểu đúng đắn. Và cạnh tranh, phải dựa vào chiến lược để đạt được mục tiêu. - Sự nhìn nhận về thay đổi của doanh nghiệp và ban lãnh đạo DN
Với các DN truyền thống được bố trí Top-down (lệnh đi từ số ít – 1 người xuống số nhiều hơn – lãnh đạo cấp trung, và lan tỏa ra số đông – nhân viên) thường gặp phải rào cản trong việc thẩm thấu thông tin, đường hướng, và chỉ đạo. Điều này có thể dẫn đến thông điệp ban đầu hoặc bị tam sao thất bản, hoặc đơn giản là không bao giờ thẩm thấu đến lớp thấp nhất của công ty. Vậy nên, việc lãnh đạo có một cái nhìn rõ ràng về việc cạnh tranh, và có khả năng lèo lái hoạt động của cả một tập thể doanh nghiệp thay vì để mất lái, chệch hướng con tàu này là tối quan trọng.
Bạn không truyền đạt được – chết.
Bạn truyền đạt không tới – chết.
Bạn truyền đạt không rõ – chết.
Bạn truyền đạt rồi, tới lớp thấp nhất, và vô cùng rõ ràng, nhưng lại thỉnh thoảng “quên” mất nhiệm vụ vì những việc khác xen vào – chết.
Vậy nên các cấp lãnh đạo, thay vì việc chạy đi xử lý mọi khủng hoảng mà nhân viên gây ra, hoặc quản lý vi mô, ngồi kè kè bên cạnh nhân viên của mình, chúng ta cần phải hiểu mình được bê lên ngồi trên nhằm có cái nhìn chính xác hơn người ngồi thấp, để hoa tiêu cho đúng đường. Được trả lương làm hoa tiêu, đừng cố chèo thuyền.
Phân loại cạnh tranh: Bốn loại cạnh tranh phổ biến
Theo HBR có thể chia các thể loại cạnh tranh vào 4 nhóm chính như sau:
Cạnh tranh về sự đương thời (Competition for relevance) Đây lại là một chữ mà sách vở tiếng Việt thường dịch rất tối nghĩa (relevance = liên quan). Nhưng trong trường hợp này chúng ta nên thấy sự đương thời. Có quá nhiều ví dụ về việc này – khi Nokia ra đời, xuất phát điểm của nó nằm ở đất nước sinh ra nó, là nơi nhiều đầm lầy, việc xây dựng hệ thống hạ tầng viễn thông – cáp, dây, tháp phát sóng v.v quá vất vả và tốn kém nên với đất nước Phần Lan việc đầu tư vào công nghệ điện thoại không dây là tất yếu. Cái đó gọi là đương thời – phù hợp thời thế. Còn khi thế giới đã giải quyết xong việc điện thoại không dây (mobile phone), người ta được voi đòi Hai Bà Trưng và muốn điện thoại thông minh (smart phone) cơ, và lúc đó Nokia đã không thể theo kịp những gã khổng lồ mới nổi bằng tuổi chắt của nó – và hết thời thế là chết.
Tụi trẻ giờ nghĩ Iphone là nhất thế giới, chúng có khi còn không biết được sự vĩ đại và sành điệu của Nokia, từ chiếc CỤC GẠCH (theo nghĩa đen ấy, nó to hơn cục gạch, cân nặng nhẹ hơn tí thôi) năm 1992 mà bố tôi vác theo, tới thời kỳ xoay xoay lật lật của những chiếc nhỏ xíu, chiếc đầu tiên chơi được game (mà không phải trò Rắn) rồi ánh hào quang cuối là Siroco 8800 bằng vàng trước thời Iphone ra đời. Và một ngày con cháu chúng cũng sẽ khinh bỉ Iphone Xs Max của chúng như vậy thôi.
Quay lại chủ đề, chúng ta nói về sự cạnh tranh đường thời trước tiên vì nó là thứ quan trọng nhất và về lí thì lí do các đại tập đoàn chết cũng vì hết đương thời. Câu hỏi mà các nhà lãnh đạo cần đặt ra là “Sản phẩm chúng ta mời chào có đáp ứng được nhu cầu thật sự của khách hàng không?”
Nếu như năm 1992 nhu cầu của khách hàng là không cần lao về nhà nghe điện thoại. Thì tới những năm 2005-2006 Steve Job có nhu cầu check email trong toilet và nghĩ ra ý tưởng tiền đề của Iphone. Có thể thấy, trong bối cảnh con người ngày càng lười đi – thời thế sẽ thay đổi, do nhu cầu thay đổi. Trước ta chỉ lười chạy về nhà, giờ ta không chờ nổi việc giải quyết vấn đề sinh lý trước khi email.
Hãy nhớ: khi nói về thời thế, là ta nói về Xã hội thay đổi -> con người thay đổi -> nhu cầu thay đôi -> công nghệ mới sinh ra để giải quyết những nhu cầu mà trước thời kỳ đó không nhắc tới, hoặc hầu như không đủ quan trọng để nhắc tới.
Công nghệ không đủ làm nên sự cạnh tranh về thời thế. Công nghệ đó có khả năng giải quyết cái gì mà trước đó chưa giải quyết được? Đó mới là điểm mấu chốt.
Cạnh tranh về độ phụ thuộc Lại quay lại ví dụ về Apple, tôi đang cầm trong tay 3 chiếc iphone, 1 chiếc ipad, 1 macbook, và chuẩn bị tậu thêm 1 con iMac – Apple đã thành công biến chúng ta thành những con nghiện hết thuốc chữa vì nó tạo ra một hệ sinh thái các sảnh phẩm có độ tương quan lớn, tiện lợi, và một hệ điều hành vô cùng dễ dùng tới phát nghiện. Nó thành một thứ gây nghiện và khách hàng phải thường xuyên cống tiền cho doanh nghiệp mỗi khi nó ra sản phẩm mới. Hệ máy ảnh cũng như vậy, người dùng Canon, đầu tư hàng nghìn đô vào các ống kính của Canon sẽ lười chuyển sang Nikon, hay Sony. Nhà mạng của bạn cũng vậy, họ khiến bạn quen dùng, không muốn đăng ký gói mới, Viettel là một ví dụ, nếu bạn đã dùng mạng internet viettel, điện thoại di động hay 3G trên Ipad của Viettel thì bạn sẽ lười đổi nhà mạng vì sẽ phải thanh toán với nhiều nhà cung cấp khác nhau, đi lại cáp quang, hay đôi sim v.v giờ Viettel đầu tư vào hệ thống thanh toán Viettel Pay (trước kia gọi là Bankplus) cũng là một cách để cạnh tranh về độ phụ thuộc.
Không chỉ phải cạnh tranh với đối thủ trược tiếp về độ phụ thuộc – bạn phải cạnh tranh với chính khách hàng. Các nhà hàng đang phải làm điều này, khi ở Việt Nam chúng ta đang trong thời kỳ sính đồ ngoại, chúng ta đi ăn hàng Nhật, Thái, Pháp v.v điều gì sẽ xảy ra khi người dùng có thể tự nấu tại nhà? Tất nhiên vẫn còn một số đến nhà hàng vì dịch vụ, khung cảnh v.v nhưng chắc chắn bộ phận mà trước đó đến vì món ăn đó, nếu được cho phép mua nguyên vật liệu dễ dàng sẽ làm ở nhà. Hãy nhìn thị trường bánh gato thôi, các chị em giờ sắm lò nướng dễ hơn, các nguyên vật liệu trước kia khan hiếm như phụ gia, chất tạo mùi, pectin, gellatin v.v giờ đã có thể tập tọe làm tại nhà và các hiệu bánh nổi tiếng xưa không còn cạnh tranh được nữa khi vừa phải đối mặt với chính người dùng tự làm cho tới các hiệu bánh handmade mở trên Instagram đang mọc lên như nấm.
Cạnh tranh để thành lựa chọn số 1 Ngoài 2 yếu tố nói ở trên, thì yếu tố cạnh tranh số 1 – thường là thứ chúng ta quen thuộc nhất. Sau khi giải quyết được 2 vấn đề ở trên:
- Không bị lỗi thời
- Khách hàng không thể tự làm
Thì câu hỏi tiếp theo là trong vô vàn những doanh nghiệp cùng ngành làm sao ta trở thành lựa chọn số 1?
Lại quay lại chuyện tán gái, nó phải là tổng hòa của Ngon – bổ – rẻ. Người dùng sẽ lựa chọn thứ mà người ta cho là tạo ra giá trị cao nhất cho họ từ giá thành hợp lý, sản phẩm uy tín, dễ mua sắm, dịch vụ tốt. Nói chung là đừng để khách hàng chê bất cứ thứ gì. Tất nhiên tất nhiên chúng ta sẽ không bao giờ làm ra một thứ thần thánh đến mức bá chủ thị trường – nếu vậy thì sẽ làm gì còn cạnh tranh; vì vậy nên mới cần sự tổng hòa của các yếu tố. Như hoa hậu phải thi nhiều vòng, cân nặng – chiều cao, ba vòng tới ứng đáp. Vì khái niệm này quá quen thuộc rồi nên tôi không nói nhiều nữa, duy có điểm cần lưu ý là có vẻ như khi chúng ta quá tập trung vào chuyện “con nhà người ta” và muốn hơn tất cả các đối thủ thì thường thất bại, vẫn nên có 1 sở trường cực mạnh và tổng hòa sao cho điểm số cuối là cao thay vì đấu đá với tất cả đối thủ còn lại.
Cạnh tranh xuất chúng Sau khi đã thành công trong những lĩnh vực trên thì bước cuối cùng là phải trở nên xuất chúng. Nó khác với yếu tố lựa chọn số 1 ở trên như thế nào?
Bạn vẫn có thể là lựa chọn số 1, ví Viettel có thể vẫn là nhà mạng bạn chọn, nhưng câu hỏi là bạn có thực sự hài lòng với nó không? Mạng đủ nhanh không? Giá cước đủ rẻ không? Có nhiều gói giá trị gia tăng cho khách hàng không? Khi bạn kêu mạng hỏng thì người ta có đến sửa ngay tức thì không? Và có đi nữa, thì… giọng cô bé trên đài nghe có khó chịu không? Có khiến bạn cảm thấy yên tâm và vui vẻ không?
Làm tốt không đủ. Phải làm tới xuất chúng.
Làm tới xuất chúng là trong vận hành phải trơn tru tới mức không có sai sót lớn xảy ra. Liên tục cải tiến giá trị mình cung cấp và khiến khách hàng hài lòng hơn. Hơn thế nữa, sự cạnh tranh về độ xuất chúng ảnh hưởng cực kỳ lớn tới lợi nhuận – bởi khi xuất chúng đúng cách, chi phí vận hành của chúng ta chưa chắc đã tăng mãi, mà có khi lại tạo ra giá bán cao hơn, hiệu suất cao hơn, lợi nhuận cao hơn.
Một ví dụ cho việc này là dù bay hàng không các nước khác nhau khá nhiều nhưng nếu được chọn tôi sẽ vẫn chọn Korean Airlines. Đồ ăn thì ngon, máy bay thì sạch, đúng giờ, tuyến bay toàn tuyến đường dài và ít lựa chọn như Việt Nam – Mỹ, đã thế lại còn đẹp – tiếp viên đẹp, đồng phục đẹp, đến bộ dao dĩa nhựa cũng đẹp. Ấy vậy mà, gia đình sở hữu Korean Airlines rất đáng tiếc tại Hàn Quốc lại dính líu quá nhiều cáo buộc về sự tham những và cách hành xử dẫn tới hàng không này giờ bị suy giảm khách hàng từ chính quốc gia của mình vì xuất chúng vận hành tốt, nhưng không đủ xuất chúng về nhân phẩm.
Nguyên tắc để duy trì tính cạnh tranh
Việc phân nhóm ở trên giúp chúng ta hiểu rõ hơn các phương diện cạnh tranh khác nhau. Điều này theo tôi là tối quan trọng trong việc không bị nhiễu loạn và làm bừa để rồi DN kiệt sức, chết không rõ vì sao mình chết.
Nhưng biết và phân tách là chưa đủ; quay lại nội dung ban đầu: nó phải được quán triệt trong mọi công việc hàng ngày của DN, được nhìn nhận đúng đắn và truyền tải bởi lãnh đạo và nó phải có chiến lược rõ nét, đi kèm hành động để liên tục vươn lên. Để làm được điểm này có mấy tips như sau:
- Đừng bỏ lỡ nó mà hãy đưa vào nội dung trao đổi thường xuyên từ cấp lãnh đạo tới cấp nhân viên.
- Hãy liên tục thử thánh tính hữu dụng của nó bằng những kết quả doanh nghiệp đang tạo ra trong hôm nay, quá khứ và để làm tiền đề cho mục tiêu tương lai
- Có kế hoạch hành động rõ ràng cho từng lĩnh vực – không cần làm quá nhiều một lúc, nhưng phải tồn tại một chuỗi những chương trình liên tục, giải quyết từng lĩnh vực và đo lường kết quả
Việc bị so sánh với “công ty là người ta” là một việc tổn hại tinh thần, trí não, và thời gian nếu ta không nhìn nhận đúng đắn – hãy coi việc cạnh tranh là bình thường (chứ không phải mục tiêu duy nhất của DN), và để cạnh tranh hãy phân loại và hiểu rõ 4 yếu tố kia, đi kèm là việc thường xuyên xây dựng các chương trình cho ăn nhập với những quyết định cạnh tranh mà ban lãnh đạo đề ra, từ đó hãy cố gắng làm một phiên bản tốt hơn của mình bằng câu hỏi:
- Ta phục vụ cho ai?
- Họ mong muốn điều gì?
- Làm thế nào để người ta chọn chúng ta?
- Làm thế nào để chúng ta phục vụ được tốt hơn cho những người đã lựa chọn công ty mình?
(149)